ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS HOY. 2 de 3. RIESGOS Y LIMITACIONES ACTUALES DE LA ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA

En este segundo artículo de la serie analizo los RIESGOS Y LIMITACIONES distintivos de un SISTEMA JERÁRQUICO. Me refiero a aquellos rasgos que menos se adaptan a la realidad del mundo de hoy y, en especial, a las relaciones humanas que prevalecen en nuestra sociedad. De alguna manera, como si el “edificio jerárquico” se hubiera convertido en REFUGIO DE PASADOS MODELOS y prerrogativas, ya anticuados, que entorpecen el normal desenvolvimiento del trabajo en equipo.

En el próximo artículo de la serie realizaré un esbozo de las propuestas que considero más interesantes, provenientes tanto de las experiencias llevadas a cabo hasta ahora en el mundo empresarial como de mis propias reflexiones y enfoques.

“La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento.

Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”

Peter Drucker (1909 - 2005)

UN RESUMEN…

Free image: Max Pixel

En lo que se refiere al liderazgo y a la dirección de equipos, hemos intentado realizar los mínimos ajustes para limitar el daño (en ningún caso corregir) de los problemas que surgen en el edificio organizativo que ha ordenado las relaciones humanas hasta la fecha: la organización jerárquica (en el anterior artículo hablaba de empowerment, engagement, coaching, compliance laboral, gestión del talento, gerencia por valores…) Sin embargo, el problema es, precisamente, el edificio, cuyos FUNDAMENTOS, SUPUESTOS Y RUTINAS SON CADA DÍA MENOS ADECUADOS para fomentar la iniciativa, el esfuerzo, la innovación, el progreso y el bienestar. No basta con suavizar los nocivos efectos de un sistema anticuado: no basta con remozar el edificio. Es necesario madurar alternativas que generen transformaciones disruptivas. Y las hay, como podemos comprobar en la ya abundante bibliografía aparecida y como veremos en el próximo artículo.

…Y UNAS REFLEXIONES.

Me centraré en TRES GRANDES ÁREAS, MUY VULNERABLES, de la organización jerárquica que generan problemas e ineficiencias muy relevantes. Atañe a sus fundamentos básicos:

1. LA CUESTIONABLE NECESIDAD DE LA DIVISIÓN VERTICAL DE LA EMPRESA EN LA TOMA DE DECISIONES.

La organización jerárquica se fundamenta en la necesidad de dividir verticalmente la empresa para llevar a cabo la toma de decisiones, dando por supuesto la existencia de unos responsables de equipo suficientemente cualificados para realizar labores de dirección. Esta cualificación se debería tanto a la CAPACITACIÓN TÉCNICA en las funciones de su área de responsabilidad como a su HABILIDAD PARA DIRIGIR equipos de trabajo (ésta última insuficientemente valorada de forma habitual). La realidad, por otra parte, nos demuestra que estos supuestos son cada día más difíciles de mantener debido a:

1. El conocimiento técnico es cada día más extenso. LAS ÁREAS DE ESPECIALIZACIÓN SE NECESITAN COMPARTIMENTAR MÁS Y MÁS debido al finito volumen de conocimiento que puede manejar el cerebro humano. Con la Inteligencia Artificial y el Big Data parece que hemos encontrado un apoyo, pero solo en apariencia: no vale con delegar en máquinas o con armarnos de información ya que necesitamos ser protagonistas de nuestras decisiones en base a CONOCIMIENTO ESTRUCTURADO (información procesada e interiorizada). 
2. CREAR MÁS COMPARTIMENTOS Y MÁS NIVELES JERÁRQUICOS para absorber la mayor complejidad del conocimiento, como tantas veces se hace, AÑADE MÁS COMPLEJIDAD a la organización, mayor número de PUNTOS DE CONTACTO entre equipos dentro de la cadena de valor y entre decisores en la jerarquía. Esto siempre incrementa la perdida y distorsión de la información PERJUDICANDO LA FLUIDEZ DEL TRABAJO Y LA TOMA DE DECISIONES.
3. Un directivo necesita tener un conocimiento detallado y acertado de la marcha del trabajo para poder tomar decisiones acertadas al respecto. En el contexto actual, con información ascendente que es interpretada por múltiples agentes en el escalafón, resulta complicado que un directivo tenga la información adecuada para ser el que tome las mejores decisiones.
4. Los empleados se hayan cada día mejor preparados para la realidad de un mundo más complejo, con áreas de especialización más complejas. No parece buena idea ni puede traer buenos resultados a corto y largo plazo, apropiarse de las decisiones que solo ellos están en mejor disposición de tomar.

El hecho de que la jefatura otorgue al jefe la potestad de tomar la DECISIÓN DEFINITIVA, e IMPONER SU CRITERIO, no hace más que agravar el problema. Y se complica más cuando un jefe considera que NO PUEDE PERMITIR SER CUESTIONADO para evitar que se dude de su autoridad y prestigio. En la actualidad, nadie quiere trabajar con un jefe que no admita ser cuestionado cuando se tienen motivos para ello: redunda en una MENOR IMPLICACIÓN, CONCENTRACIÓN, INICIATIVA, INNOVACIÓN Y RENDIMIENTO del personal, sin olvidar que acarrea una MAYOR ROTACIÓN. Y con el agravante de que suelen abandonar la empresa los mejores y más sanos profesionales.

2. LA CUESTIONABLE NECESIDAD DE CONTROLAR LO QUE HACE EL PERSONAL (EN LUGAR DE EVALUAR LOS RESULTADOS DE SU ACTIVIDAD)

Una cosa es controlar el resultado del trabajo del personal y otra muy diferente es controlar lo que hace el propio personal. Una cosa es que cualquier profesional necesite feedback sobre su trabajo y otra cosa es que ese feedback lo reciba un superior y no él.

El control siempre es necesario, pero si se realiza sobre las personas es una muestra grosera de DESCONFIANZA. La desconfianza siempre divide y nunca puede dar lugar a un equipo cohesionado, ni a un desempeño excelente. La desconfianza es profundamente desmotivadora. En muchas ocasiones se ha aceptado funcionar con niveles de confianza exiguos, sostenibles empresarialmente gracias a remuneraciones también exiguas. Esto es una fuente de subactividad, errores frecuentes y alta rotación del personal, que redunda en una mala calidad del trabajo entregado al cliente (interno o externo) y niveles de rentabilidad reducidos o nulos.

He conocido casos en los que se difundían bulos entre el personal, precisamente para generar desconfianza y división entre sus miembros. De esta manera se pretendía fomentar la concentración sobre el propio trabajo, escasa comunicación (salvo con el jefe) y reducida conflictividad laboral. Lo cierto es que se conseguía todo lo contrario: el personal hablaba constantemente de la mala dirección de la empresa, cundía el desánimo y el aprovechamiento del tiempo de trabajo era claramente inferior a lo que cabría esperar. En aproximadamente dos años rotaba la casi totalidad de la plantilla, unas veces por despidos y otras por ceses voluntarios.

Controlar lo que hace la persona, en lugar de testear el buen fin de su actividad, es un grave error en los tiempos actuales. Y sin embargo, es un error que PROPICIA LA ESTRUCTURA JERÁRQUICA de organización.

Más grave aún es una de las estrategias que se puede utilizar para controlar al personal: dotarse de profesionales sumisos y medianamente aptos para desempeñar el puesto asignado. En estos casos, el jefe asegura su puesto a base de establecer un equipo mediocre.

3. EL CUESTIONABLE USO DEL CONCEPTO DE “PLANTILLA AJUSTADA”

Suponer que una plantilla “ajustada” es una virtud lleva a errores de gestión graves. En primer lugar por lo que se entiende por “plantilla ajustada”. En muchas ocasiones una plantilla ajustada implica:

1. Tener personal con SOBRECARGA DE TAREAS, abrumado por el trabajo del día a día y sin tiempo para actualizar el trabajo pendiente o para realizar tareas tan importantes como la mejora de sus procedimientos, la supervisión de los resultados de su esfuerzo o contrastar con sus clientes (internos o externos) la satisfacción por el valor entregado. Todas estas actividades complementarias son las que mejoran la productividad a largo plazo y crean satisfacción en el cliente.
2. Es curioso observar cómo puede convivir la situación mencionada en el punto anterior con puestos de trabajo duplicados. Esto se debe a que, en lugar de solucionar de raíz los problemas de rendimiento, formando o cambiando al personal afectado, se desvían sus tareas hacia profesionales que trabajan bien, sin realizar acción alguna adicional. En estos casos, lo que en realidad se está haciendo es puentear al empleado ineficiente, sobrecargando de personal al equipo o sobrecargando de trabajo al resto del equipo. Además de muy poco acertada, esta medida suele crear una situación comparativa injusta y mal ambiente de trabajo, además de estructuras burocratizadas caracterizadas por un grado mayor o menor de rigidez y parálisis.

Las “plantillas ajustadas” impiden la actualización de los conocimientos del personal, su participación en gratificantes labores creativas, y derivan en ESTANCAMIENTO PROFESIONAL. El talento se ve cercenado y se pierden muchas oportunidades de mejora, tanto para el profesional como para su empresa.

Emilio Muñoz
Soluciones de gestión para la empresa y los emprendedores

© TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS
(original autentificado)